Cómo dar plazos que sí cumples — y qué hacer cuando os cae un meteorito encima a ti o a un compañero

Al proyecto se incorporó otro productor más.

Es una frase de trámite, la mirada resbala por encima: se incorporó y ya está, gente en el proyecto había de sobra. Solo que el productor no vino solo — con él vinieron datos nuevos del cliente. Los datos casi nunca llegan al principio, cuando todavía hay sitio para ellos. Suelen llegar hacia el final, cuando ya no queda sitio ninguno.

Estábamos haciendo pantallas interactivas para el Ministerio de Agricultura. No el hardware — todo lo de dentro: gráficos, animación, multimedia, el propio programa por el que una persona en la feria desliza el dedo y algo pasa en respuesta. Los datos nuevos significaban que había que rehacer las plantillas de ese programa. No corregir una cifra en una esquina. Rehacerlas y dibujar de más.

Faltaban diez días para la feria.

La aritmética, simple y poco alegre. Dibujar es la mitad del trabajo: lo dibujado luego hay que programarlo, y no hay nada que programar mientras no exista la imagen. O sea que diez días no son diez días para gráficos. Son un tanto para gráficos, y para todo lo demás, lo que sobre. Y por mucho que lo movieras, ese "un tanto" salía menos de lo que hacía falta.

Puta mierda.

De dónde salió el dos

Para entonces yo ya tenía una regla. Simple, le funciona a cualquiera que responda por los plazos — llévatela. Pero primero cuento de dónde salió: sin eso no se entiende qué fue exactamente lo que se rompió aquella vez.

La regla es esta: multiplica por dos.

Parece tan simple que es fácil pasar de largo. Yo mismo habría pasado de largo si no hubiera visto de dónde sale ese dos.

Hay un montón de formulaciones educadas: "deja un margen razonable", "añade un treinta por ciento por riesgos". Debajo de ellas se está muy cómodo sin hacer nada. Coges sin más el plazo que te han dado y lo multiplicas por dos. Para mí el dos es más o menos como el número pi: una constante, no está a debate.

El dos no lo encontré en proyectos. Lo encontré en Burger King.

Trabajaba allí como director de formación de la región noroeste: por tus manos pasa una cantidad enorme de gente, un flujo. Y además en aquellos años me metí en serio en psicología — de masas, social, de gestión. Con ese volumen fue como se me hizo evidente el dos. Cuando ves el mismo error en una persona, es su carácter. Cuando lo ves en todo el mundo, ya es una constante.

Luego empezó una vida completamente distinta — la fábrica de Mil, donde en un proyecto no participa una persona ni siquiera un departamento. Allí empecé a aplicar el dos a los plazos. Los ejecutores fanfarronean: lo hago antes. La dirección tiene lo suyo: hay que hacerlo antes. Estás justo entre dos fuegos, y los dos tiran hacia el mismo lado, además con toda sinceridad — aquí nadie tiene mala intención. Yo siempre discutí con todos y siempre multipliqué por dos. Y siempre entregué a tiempo.

Hay, claro, excepciones perezosas. Ahí hay que multiplicar por cuatro.

Cómo se calcula esto

Funciona así. Doy la especificación o el briefing, recibo los plazos de los ejecutores y los multiplico por dos ahí mismo. Dentro del calendario resultante meto dos deadlines más aparte del final. Si el proyecto es grande y complejo, lo corto en partes y clavo deadlines intermedios dentro de cada parte.

Todo se sostiene sobre una cosa: haberlo estado haciendo no es haberlo hecho. La persona estuvo trabajando honradamente dos semanas, y eso es verdad pura. Con que dentro de dos semanas vaya a estar listo no tiene ninguna relación.

Cómo vendérselo a la dirección

Enseñar este calendario a la dirección o no es una pregunta sin respuesta general; aquí hay que mirar a las personas concretas y su psicología. Con los razonables se puede hablar de frente: les enseñas el "haberlo estado haciendo no es haberlo hecho" y suelen aceptarlo con bastante facilidad. Con los que no lo son, toca comerles la cabeza con cualquier milonga con tal de defender el segundo plazo y el presupuesto.

Comer la cabeza, por cierto, no por interés propio — aquí no hay interés ninguno. El objetivo es uno: entregar a tiempo y bien. Al final esos mismos irrazonables ganan puntos ante su propia dirección, porque el proyecto se entregó en plazo. Eso sí, a costa de qué, no llegan a entenderlo nunca.

Mejor defender una vez las cifras reales que después joderla por todas.

Dónde el dos deja de salvarte

Volvamos a aquellos diez días.

Ahora la parte desagradable. Todo lo que he descrito arriba estaba en ese proyecto — y no sirvió. La explicación más simple se sugiere sola: pues lo calculaste mal. Es falsa, y ahora se ve por qué.

El dos estaba en el proyecto. Lo metí como lo meto siempre, y los deadlines intermedios estaban puestos en el calendario. Lo que pasa es que el dos va de otra cosa.

El dos cubre la resistencia del medio. Uno se puso enfermo, otro se sobreestimó, la integración salió torcida, el diseñador no contempló un caso complicado. Eso no es fuerza mayor. Eso es trabajo normal, y hay margen previsto para ello. El plan es una hipótesis, no una orden, y el dos sirve exactamente para que la hipótesis sea honesta.

Y aquí entró al proyecto una persona nueva y trajo condiciones nuevas del cliente. Eso no es un retraso dentro del plan. Es otro plan, servido bajo el mismo deadline.

Mover la fecha no se podía, y por esto.

Todo lo que he descrito arriba funciona bajo una condición: que al otro lado haya una persona con la que se pueda negociar. Enseñarle el calendario, explicarle lo de "haberlo estado haciendo no es haberlo hecho", defender el segundo plazo y el presupuesto. Los encargos para el Estado son ambiguos precisamente porque esa condición no se cumple. Hacerlos a veces resulta de verdad interesante — y a la vez horrible, porque el culpable eres siempre tú. Su cagada, nuestro problema. Nuestra cagada, también nuestro problema. O tragas y lo haces callado, o no lo haces en absoluto. Y si el culpable eres siempre tú, por el incumplimiento se puede no pagar — con toda legalidad.

Así que la salida era exactamente una: llegar.

Después, diez días de dieciséis horas. Todos los días. Por las mañanas vomitaba bilis de la falta de sueño. El organismo se negó a considerar aquello normal antes que yo.

Llegamos. Por el plazo incumplido simplemente no nos habrían pagado.

Aunque "llegamos" es solo el primer acto. Luego llega el pago, y empieza otra cosa: te van dando metódicamente por el culo por cada fallo, incluido el suyo propio, con tal de bajar el precio. Y cuando el cliente por fin se despega, aparece Competencia o los servicios de seguridad y te montan una auditoría financiera.

Qué relaciones ni qué hostias.

Qué hacer cuando al lado hay pánico

Desde entonces, de esa historia no me quedó ni método ni truco. Me quedó una escala.

La cosa es que la escala no me sirve a mí. A mí qué, yo ya estuve allí. Sirve en otra situación: alguien a tu lado lo está pasando mal, tú quieres ayudar y no tienes a mano nada más que las ganas de decir algo bonito.

Cuando alguien a mi lado está flipando porque el cliente cambió una feature, añadió otra, tiró la tercera o directamente se echó atrás, yo lo miro tranquilo. No porque sea sabio. Simplemente por dentro hay una marca hasta la que a esa persona le queda muchísimo.

Y aquí lo más idiota que se puede hacer es decirle: "pues lo mío fue peor". Tú no anduviste en sus sandalias. Tu escala es tuya, su pánico es real, y aquí no hay nada que comparar.

Por eso yo lo hago de otra manera.

Primero le doy la razón. Digo de frente: sí, la situación es una puta mierda de verdad. No "venga, tampoco es para tanto", no "hay cosas peores". Cuando la desgracia queda reconocida, la persona deja de defenderse.

Y después le pido que se imagine que le han despedido.

Imagínate adónde vas a ir. A tu cafetería favorita, a sentarte con un café. O al parque, a tu sitio. Ahí estás sentado, y te han despedido. ¿Qué sientes? ¿Es el fin del mundo, o el principio de algo? A lo mejor incluso es un regalo del destino: por fin han tomado por ti la decisión de irte de un trabajo que te tenía hasta los huevos. O una excusa para pasarte a otra empresa por más dinero.

Normalmente, a esas alturas la persona ya lo ve todo sola. Entonces solo queda decir: mira, incluso en el escenario más de mierda tienes un montón de ventajas, y no da miedo ninguno.

Y de cara al futuro, dos cosas. Multiplícalo todo por dos. Y ten presente que algún día pasará algo sobre lo que no vas a poder influir: encontrarte a Angelina Jolie en Madrid es increíble, pero la probabilidad, por mucho que tienda a cero, nunca llega a serlo.

El dos cubre casi todo. De la Jolie no te cubre nada.

Yo sigo multiplicando por dos, y sigue funcionando. Solo que ahora sé dónde está el límite del dos. Y si algún día chocas contra ese límite, no será porque calculaste mal.