Quiero liderar, no solo ejecutar. ¿Cómo elaborar un plan de crecimiento?

Si su objetivo para este año es dejar de dedicarse exclusivamente al trabajo operativo y empezar a gestionar (posiblemente en otra empresa o en la suya propia), es importante tener una perspectiva clara de cómo terminar con la rutina interminable y comenzar una actividad más interesante.

Para empezar, averigüe si hay vacantes de directivos en su empresa, tareas de gestión o presupuesto para ampliar el equipo. Si es así, la situación está más o menos clara. Pregunte en qué puede ayudar a la empresa y qué hay que hacer para convertirse en directivo. Solicite objetivos o indicadores concretos según la metodología SMART.

Si no es así, ¿cree que esto podría cambiar? Si es así, evalúe cuánto tiempo está dispuesto a permanecer en esta empresa. O quizás esté listo para empezar a prepararse para un puesto directivo, y ya se verá: en la empresa actual o recibiendo una oferta de una nueva.

Para ser franco, su tarea es la siguiente: elaborar un plan de desarrollo profesional para convertirse en un candidato atractivo en el mercado laboral como directivo. Cuando esto ocurra, podrá ofrecer algo valioso también a su empleador actual.

Lo más importante, recuerde: siempre hay lugar para el principio de "finge hasta que lo logres" (Fake it till you make it).

El "para qué" y la técnica de los "cinco porqués"

Empecemos analizando los motivos. Es importante detenerse y preguntarse: ¿por qué aspiro a ser directivo? ¿Para ganar más? ¿Para trabajar en proyectos de mayor envergadura? ¿Para librarme del trabajo rutinario? ¿Y por qué librarse de él?

Estas preguntas ayudarán a comprender los verdaderos motivos y a ver trayectorias profesionales alternativas. Es posible que para dejar de hacer tareas rutinarias baste con automatizar los procesos, sin necesidad de convertirse en directivo.

A largo plazo, es bueno si su motivación está relacionada con la escala de la actividad y el trabajo con personas. Los directivos que solo persiguen el dinero o el poder a menudo se queman rápidamente. Sí, tienen dinero y poder, pero con ello vienen la responsabilidad, la sobrecarga, la necesidad de trabajar con personas menos competentes, la limitación de la libertad y otras características del trabajo directivo. ¿Vale la pena?

Si su verdadera motivación es el poder y el dinero, piense: ¿hay otras formas de alcanzar estos objetivos?

El autoconocimiento es una tarea difícil que a muchos les lleva años. Si no dispone de tanto tiempo, utilice la sencilla técnica de los "cinco porqués".

La técnica funciona así: se formula el problema y luego se le hace la pregunta "¿por qué?" cinco veces. Por ejemplo, la situación: quiero empezar a gestionar. Consideremos un posible curso de pensamiento:

1. ¿Por qué quiero empezar a gestionar? Porque quiero influir más en los resultados de la empresa.
2. ¿Por qué es importante influir en los resultados de la empresa? Porque veo cómo se pueden mejorar los procesos y aumentar la eficiencia.
3. ¿Por qué quiero mejorar los procesos? Para que la empresa crezca más rápido y logre mayores éxitos.
4. ¿Por qué es importante el crecimiento de la empresa? Para crear más oportunidades de desarrollo para los empleados y la realización de proyectos ambiciosos.
5. ¿Por qué son importantes los proyectos ambiciosos? Porque quiero ser parte de algo significativo y dejar mi huella en la industria.

Así, empezando con la cuestión de la gestión, hemos llegado a la conclusión de que la persona busca encontrar personas afines y realizar proyectos significativos.

Sin embargo, no se exceda con esta técnica. He conocido a directivos inspirados por ella, pero que no entendían cómo utilizarla. Agobiaban a los empleados con preguntas interminables, con el resultado de que ni el directivo ni el empleado podían entender cuál era el meollo de la cuestión y qué querían realmente.

También he trabajado con personas para las que esta técnica actuaba como un trapo rojo para un toro. La eficacia del método depende de su estado y de su disposición al autoanálisis. A menudo es un proceso bastante desagradable.

Por cierto, para conducir un coche de lujo no es necesario comprarlo: se puede alquilar. Para descansar en el campo, no es necesario construir una casa: se puede ir a un hotel rural. Para tener seguridad financiera, no es necesario convertirse en directivo: se puede desarrollar como especialista.

Entender qué habilidades necesita un gerente

En esta etapa, es necesario determinar si puede ser un gerente; qué habilidades de liderazgo ya tiene y cuáles necesitará desarrollar.

Aquí está el conjunto básico de habilidades de un gerente:

• Gestión de equipos: contratación, despido, establecimiento de procesos internos, retroalimentación, formación del equipo.
• Negociación y habilidad de argumentación: cómo comunicarse con clientes y el equipo, llevar correspondencia comercial, defender ideas.
• Presentación y autopresentación: cómo presenta proyectos, si logra transmitir decisiones al equipo.
• Economía y análisis: búsqueda de soluciones efectivas basadas en datos financieros, optimización de presupuestos.
• Conocimientos aplicados en su área, ya sea diseño, desarrollo u otro campo.

Intente darse una evaluación inicial: qué habilidades están bien desarrolladas y cuáles no tanto. Por ejemplo, gestión de equipos y presentaciones - 7 de 10, y negociaciones - 5 de 10. Luego, piense: ¿le interesa desarrollar estas habilidades? ¿Está dispuesto a mejorar las habilidades que le faltan? ¿Será este desarrollo forzado o placentero?

Primero evalúe subjetivamente sus habilidades

Lea más aquí: ksnk.es/encrucijada-profesional-especialista-o-gerente-que-elegir-para-un-futuro-exitoso/

Comenzar a desarrollar las habilidades faltantes

El desarrollo de habilidades es su plan de crecimiento. En la etapa anterior, básicamente descompuso el objetivo global de "gestionar" en varios componentes. Cada componente es una habilidad específica. Ahora su tarea es trabajar en cada habilidad por separado.

Supongamos que le faltan habilidades de gestión de proyectos. Una forma es tomar un curso especializado en gestión de proyectos. Esto le proporcionará una base teórica y las herramientas necesarias.

Recuerde que el desarrollo de habilidades gerenciales es un proceso gradual. Es importante comenzar con pasos pequeños, aumentando gradualmente el nivel de responsabilidad y la escala de las tareas.

Otro enfoque es comenzar a aplicar los principios de gestión de proyectos en su trabajo actual. Por ejemplo, asuma la coordinación de un pequeño proyecto en su departamento, utilizando los principios básicos de gestión de proyectos.

Después de un cierto período de tiempo, compare las nuevas evaluaciones de sus habilidades con las antiguas. Esto le permitirá evaluar su progreso y ajustar su plan de desarrollo si es necesario.

Incluso una escala de evaluación subjetiva es mejor que ninguna

Basarse en la nueva experiencia

Con la aparición de nuevas responsabilidades, vale la pena preguntarse: "¿Me gusta ser gerente?" Después de dirigir su primera reunión, evalúe sus sensaciones. ¿Le brillaban los ojos? ¿Qué sintió?

Los ejemplos reales confirman la importancia de esta reflexión. Tomemos la historia de Mark Zuckerberg, fundador de Facebook. Comenzando como especialista técnico, con el tiempo se convirtió en CEO. Sin embargo, este papel no le resultó fácil. En una entrevista de 2017, Zuckerberg admitió: "Cuando empezamos, no quería ser CEO. No entendía lo que significaba. Solo sabía que quería crear." Le tomó años adaptarse al papel de líder, y habló abiertamente sobre las dificultades de esta transición. Este ejemplo muestra que incluso los empresarios exitosos pueden desilusionarse al pasar a un rol gerencial si inicialmente no son conscientes de todos sus aspectos.

Para algunos, es suficiente crecer horizontalmente, desarrollando habilidades de especialista - esto también es una trayectoria profesional. Quizás le convenga el papel de mentor. O tal vez se encienda en usted el fuego de un líder: surgirá el deseo de resolver problemas, desarrollar el equipo, establecer procesos. Lo importante es intentarlo.

Solicitar retroalimentación

Es útil cuando alguien además de usted evalúa sus competencias. Pueden ser colegas, subordinados o su jefe. Muéstreles su plan de desarrollo y pregunte: ¿coinciden sus evaluaciones con las suyas? ¿Cómo lo evaluarían?

Es importante recordar que la retroalimentación no siempre es objetiva. Las evaluaciones pueden verse influenciadas por las relaciones personales y las simpatías.

Cómo trabajar con la retroalimentación. Al recibir un comentario, decida si tenerlo en cuenta. Si el comentario parece alejado de la verdad, puede ignorarlo.

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